Adjust zet zich in op verbinding in het Sociaal Domein. Dat doen we door altijd oog te hebben voor de mens en zijn omgeving. We hebben onze expertise opgebouwd rondom 5 elementen (toegang, inkoop, contractmanagement en bijbehorend beheer, beleid en bedrijf, kwaliteit en toezicht). In deze blog gaan we dieper in op toezicht.
Achtergrond
De meeste gemeenten kregen december 2014 in de gaten dat zij hun WMO toezicht vorm moesten geven. In de haast hebben de meeste gemeenten vervolgens reactief, signaalgestuurd toezicht ingesteld; een gemeente laat een inspectie uitvoeren bij een aanbieder waar signalen zijn van misstanden. Van proactief toezicht, gericht op kwaliteitsverbetering is nauwelijks sprake.
Uitkomsten van signaalgestuurde inspecties
De uitkomsten van signaalgestuurde inspecties zijn voor veel opdrachtgevers teleurstellend. Zij hopen met de uitkomsten van een inspectie in de hand sancties op te leggen aan een aanbieder. Echter geven veel inspecties een genuanceerd beeld van de zorgpraktijk en hard bewijs over onrechtmatigheid of ondermaatse kwaliteit is meestal niet aanwezig. Daarom blijft het vaak bij adviezen over het verbeteren van de bedrijfsvoering en de randvoorwaarden van de zorg.
Vervolgens vindt bij de opdrachtgever discussie plaats over het inspectierapport, de waarde ervan en of de rapportage niet aangepast kan worden op een manier die de opdrachtgever beter uitkomt. De onafhankelijkheid en geloofwaardigheid van de toezichthouder komt hiermee in het gedrang.
| Een wethouder wilde een inspectie bij een PGB bureau waar regelmatig sprake was van overlast voor omwonenden. De betreffende wethouder had de gemeenteraad ingelicht over de op handen zijnde inspectie en zijn voornemen om het PGB bureau te weren als zorgaanbieder.
Na inspectie bleek dat de zorgaanbieder zorg bood aan een zeer kwetsbare doelgroep waar het gemeentelijk beleid onvoldoende rekening mee hield. De organisatie bood met zeer beperkte middelen begeleiding aan een groep cliënten die zonder ondersteuning voor veel maatschappelijke overlast zorgt. Zorginhoudelijk leverde deze zorgaanbieder uitstekend werk, organisatorisch kon de organisatie nog veel leren. De betreffende wethouder kreeg vervolgens een inspectierapport met het advies beleid te ontwikkelen voor deze doelgroep. Daarnaast waren er een aantal verbeterpunten voor de organisatie. De wethouder wilde het rapport herschreven hebben, met nadruk op administratieve wanorde bij de aanbieder. Hij had namelijk de gemeenteraad al geïnformeerd dat de aanbieder frauduleus handelde terwijl uit de inspectie bleek dat de gemeente voor deze doelgroep steken liet vallen. |
Opvolging
In een inspectierapport staat een oordeel over de kwaliteit van de geboden zorg en adviezen over de verbetering hiervan. In de praktijk kom ik vaak tegen dat een gemeente een sanctie op wil leggen, maar het inspectierapport hier geen aanleiding toe geeft. Het rapport geeft wel aanleiding om actiever te sturen op de kwaliteit van zorg bij een aanbieder. Om te sturen op kwaliteit moeten de adviezen uit de inspectie dan daadwerkelijk opgevolgd en gemonitord worden over een langere periode.
Omdat de toezichthouder op afstand staat is dit (meestal) niet degene die de opvolging regelt. Het komt helaas regelmatig voor dat de opvolging van de adviezen niet wordt geborgd. Dan komt een inspectierapport in de kast te liggen en is er veel tijd en energie gestoken in een inspectie die vervolgens weinig maatschappelijke toegevoegde waarde heeft.
Proactief toezicht
Als tegenhanger van reactief toezicht ben ik groot voorstander van proactief toezicht. Deze vorm van toezicht is wat mij betreft een cruciaal onderdeel in het kwaliteitsdenken in het sociaal domein. Door proactief toezicht krijgt de gemeente beelden van kwaliteit vanuit de zorgpraktijk. De nadruk ligt niet op de ondermaatse kwaliteit van zorg, maar op het zicht krijgen op de werking van het kwaliteitssysteem van de zorgaanbieder en van het gemeentelijk beleid. Dit proactief toezicht vraagt wel een andere positionering en inzet van de toezichthouder.
Interne toezichthouder?
In het merendeel van de gemeenten is toezicht extern belegd, meestal bij de GGD. Veel gemeenten (vooral die met proactief toezicht bezig gaan) ervaren hierbij een grote afstand tussen de gemeentelijke organisatie en de toezichthouder.
Het aanstellen van een interne toezichthouder biedt meer mogelijkheden voor de toezichthouder om te zorgen dat adviezen daadwerkelijk leiden tot de gewenste verbetering. Echter, volgens de wet moet de toezichthouder onafhankelijk zijn.
De spanning tussen de wil van het college, een interne leidinggevende, het adviseren over de werking van de gemeentelijke systemen (een belangrijk en regelmatig vergeten onderdeel van toezicht) en het onafhankelijk advies blijkt groot te zijn. Niet zelden voert de opdrachtgever druk uit om de rapportage tekstueel en inhoudelijk te veranderen zodat deze beter past bij de belangen van de opdrachtgever. Het intern positioneren van de toezichthouder kan zonder voorzorgsmaatregelen (een externe sparringspartner of bij een afdeling zonder een directe link naar het sociaal domein) leiden tot (onbewust) afhankelijk toezicht.
Inrichten van toezicht
Nu de eerste stof van de transitie is neergedaald, kijken gemeenten kritischer naar hun eigen kwaliteitsbeleid ten aanzien van het sociaal domein. Toezicht is daar een integraal onderdeel van. Gemeenten die hiermee aan de slag willen geef ik de volgende adviezen mee:
- Investeer in proactief toezicht
- Steek inspecties primair in op cliëntniveau, niet op organisatieniveau;
- Sta open voor verbeteringen aan het eigen gemeentelijk beleid. Een goede toezichthouder ziet
namelijk ook de effecten van het gemeentelijk beleid op de praktijk, en adviseert hierover; - Gebruik de informatie uit het proactief toezicht om contractmanagement mee vorm te geven.
Vanuit financiële gegevens over een aanbieder en vanuit de de beelden van kwaliteit uit de
inspecties kan een contractmanager sturen op de kwaliteit van zorg van de aanbieder. Niet voor
niets wordt vaak gezegd ‘Sturen op kosten leidt tot hogere kosten, sturen op kwaliteit leidt tot
lagere kosten’.
| In een inspectierapport schreef de toezichthouder dat het hem opviel dat de hond van de cliënt (waar hij op dat moment een gesprek had) behoorlijk stonk. Hier is verder in het rapport niets mee gebeurd.
Ik heb dit voorbeeld regelmatig gebruikt in trainingen voor toezichthouders. Waarom schrijft een toezichthouder zoiets op? Het staat in geen enkel kwaliteitskader dat de hond van een cliënt maximaal een bepaalde geur mag hebben. Ook staat er nergens dat de begeleiding verantwoordelijk is voor de hond. In dit geval gaf de toezichthouder een sfeerbeschrijving van de betreffende casus. De cliënt kreeg ruim 15 uur ambulante begeleiding per week. De woning was vies, er lagen overal oude kranten, en de hond stonk. Het gaf de toezichthouder aanleiding om in gesprek te gaan met de begeleiding over de inzet die zij boden. Na gesprek met de begeleiding bleek dat zij deze cliënt pas 3 maanden begeleidden. Het winnen van het vertrouwen (achter de voordeur komen) was belangrijker dan meteen structuur aanbrengen in het huishouden. Dit stond zo ook in het ondersteuningsplan beschreven. Dus ja, de hond stonk. En de begeleiders namen dagelijks plaats op een met haren en plasvlekken bedekte bank, om met de cliënt te praten en hem te leren kennen. Daarom geloven wij in inspecties op cliëntniveau en vanuit meerdere perspectieven. |
Over de schrijver
Goof heeft al vele organisaties ondersteund bij beleidsvraagstukken en het opzetten van verandertrajecten in het sociaal domein. Hij beschikt over inhoudelijke kennis van de WMO, WLZ en Jeugdwet. Hij werkt als beleids- medewerker, toezichthouder en contractmanager.
Goof houdt zich voornamelijk bezig met kwaliteit in het sociaal domein, vanuit alle perspectieven. Zo is hij accountmanager geweest voor zorginstellingen, heeft hij namens patiënten onderhandeld over kwaliteitsindicatoren, gemeenten begeleid
bij het opstellen van kwaliteitskaders en de uitvoering daarvan en contract- management en toezicht vormgegeven bij meerdere gemeenten.
